Für das Marketing stellt zunächst der Umsatz eine der wichtigsten Kontrollgrößen dar. In dieser Hinsicht führen wir eine erste Überprüfung des Marketinghandelns durch Umsatzabweichungsanalysen durch, wir gleichen also die erreichten Ergebnisse mit den Umsatzzielen ab. Allgemeine Abweichungsanalysen allein erlauben jedoch meist noch nicht, spezielle Schwachstellen bzw. Einbrüche aufzudecken. Um weitergehende, genaue Ursachen aufzudecken, führen wir daher Analysen mit differenzierteren Aufschlüsselungen durch, wie z. B. nach Produktgruppen, Marken, Kundenklassen und Regionen.

Für weiterführende Analysen nutzen wir unter anderem Absatzsegmentrechnungen. Der Ansatz besteht dabei darin, eine Aufspaltung nach unterscheidbaren Teilbereichen der Absatztätigkeit vorzunehmen. Daraus gewinnen wir dann genauere Hinweise auf Gewinn- bzw. Verlustquellen und Anhaltspunkte für Steuerungsmöglichkeiten. Die Absatzsegmentrechnung stellt das grundlegende Konzept der ergebnisorientierten Marketing-Kontrolle dar, denn sie erlaubt Ergebnisanalysen nach den verschiedensten Objekten der Marketingtätigkeiten vorzunehmen. Als Analyse- und Steuerungsobjekte nutzen wir neben den bereits bei der differenzierten Umsatzanalyse genannten Bezugsgrößen noch weitergehende Bezugsgrößen, wie z. B. Absatzwege, Transportwege, Konditionen und Aufträge.

Ausgangs- bzw. Mittelpunkt dieses Analysesystems bildet die Auftragsdisposition. Für umfangreiche Analysemöglichkeiten stellen wir dabei geeignete Verbindungen zwischen den einzelnen Merkmalen her und ordnen und verdichten diese entsprechend. Ausgewählte Möglichkeiten, wie durch das Zusammenführen von Auftragsdaten Analyseebenen gebildet und diesen marketingspezifische Kosten zugerechnet werden können, sind z. B. das Produkt, Kunden, Konditionen, Preise oder Zeiträume mit den jeweils zugrunde liegenden Deckungsbeiträgen.

Im Rahmen der Angebotspolitik kommt vor allem der systematischen Analyse und Überprüfung der Ergebniswirksamkeit der Preis- und Konditionenpolitik eine besondere Bedeutung zu. Das gilt vor allem für Sonderkonditionen, wie sie z. B. im Rahmen von Verkaufsförderungsaktionen eingeräumt werden. Wir überprüfen mit entsprechenden Planungs- bzw. Kontrollrechnungen, ob und inwieweit sich Preisaktionen tatsächlich auch auszahlen. So kann es sein, dass sich eine Aktion nur unter Berücksichtigung der Verbundbeziehungen zwischen mehreren Artikeln rechnet. Hier berücksichtigen wir auch, ob und wie die Konkurrenz auf solche Aktionen bisher reagiert hat und inwieweit Preisreduktionen gegebenenfalls den allgemeinen Preisverfall beschleunigen.

Bei der Vertriebspolitik konzentrieren wir uns mit Kontrollrechnungen z. B. auf die Überprüfung der Effizienz bzw. Erfolgswirksamkeit von Vertriebskanälen. Hierzu führen wir entsprechende Vertriebskostenanalysen für Ihr Unternehmen durch. So ermitteln wir etwa, welchen Deckungsbeitrag verschiedene Vertriebskanäle erzielen. Eine Entscheidung dahingehend, den Vertrieb eines bestimmten Vertriebskanals einzuschränken, kann jedoch allein anhand solcher Analysen noch nicht getroffen werden. Hierfür holen wir weitere Informationen ein, wie z. B. ob Kunden eher kaufstätten- oder markenorientiert kaufen, welche Entwicklungsperspektiven sich für die einzelnen Vertriebskanäle abzeichnen und wie wirksam die bisher auf die einzelnen Vertriebskanäle ausgerichteten handelsspezifischen Maßnahmen waren. Darüber hinaus berücksichtigen wir auch produktgruppen- und markenspezifische Unterschiede.

Seitens der Kommunikationspolitik entsteht vor allem Kontrollbedarf im Hinblick auf die Effizienz und Wirksamkeit von Werbemaßnahmen. In vielen Branchen weisen die Werbeaufwendungen den größten Anteil am Kommunikationsbudget auf. Der Kontrolldruck ist deshalb gerade bei dem Instrument Werbung besonders groß. Andererseits ist es durchweg problematisch, die ökonomischen Zielwirkungen der Werbung dadurch überprüfen zu wollen, dass den Kosten einer Werbemaßnahme die Absatz- bzw. Umsatzveränderungen gegenübergestellt werden. Dies ermöglicht jedenfalls keine eindeutigen Aussagen darüber, ob der Erfolg tatsächlich durch eine eingesetzte Werbemaßnahme oder auch durch eine andere instrumentale Maßnahme, wie z. B. einer Preisänderung oder entsprechender Maßnahmen des Wettbewerbes, ausgelöst worden ist. Wir messen die Werbewirkung deshalb auch auf Basis psychografischer Indikatoren, wie z. B. Erinnerung, Einstellung oder Image.

Für Marketing-Controlling-Zwecke betrachten wir sowohl ökonomische Indikatoren, wie z. B. Umsätze, Deckungsbeiträge, Marktanteile und Preise, als auch psychografische Indikatoren, wie etwa Bekanntheitsgrad, Image und Markentreue. Wir ziehen daher verschiedene Messinstrumente heran, nämlich einerseits das Rechnungswesen und andererseits auch die Marktforschung. Daneben nutzen wir zur Planung und Effizienzkontrolle auch Kennzahlensysteme. Mit ihrer Hilfe ist eine Analyse der Ursachen von Abweichungen möglich, die wiederum eine Voraussetzung für die Einleitung von Korrekturmaßnahmen darstellt.

Um eine verursachungsgerechte Marketingkontrolle sicherzustellen, unterstützen wir Sie auch beim Aufbau von bereichsübergreifenden Kennzahlensystemen und führen die entsprechenden Marktforschungsprojekte zur Gewinnung der Daten durch. Kennzahlen können insgesamt auf Unternehmensebene benutzt oder auch im Sinne eines Betriebsvergleichs mit Indikatoren vergleichbarer Unternehmen abgeglichen werden. Wir nehmen dabei bei Bedarf auch den Vergleich mit branchenfremden Unternehmen für Sie vor, z. B. im Rahmen eines Best-Practice- oder Benchmarking-Ansatzes.

Im Hinblick auf die Werbung ist es z. B. notwendig, differenziert die Werbeaufwendungen für die erreichten Zielkunden, den Anteil wahrgenommener Werbung oder die Einstellung der Kunden zum Produkt zu messen. Hierfür ziehen wir entsprechende Marktforschungs- bzw. spezielle Werbetestsysteme heran. Für die Überprüfung des Verkaufsgeschehens und seiner Effizienz gilt es, etwa Schlüsselwerte in Bezug auf die Zahl der Kundenbesuche, Umsatz und Kosten pro Kundenbesuch, gewonnene Aufträge, Neukunden, verlorene Kunden und Kosten der Verkaufsorganisation permanent zu kontrollieren. Hierzu bauen wir die entsprechenden Kennzahlen- und Controlling-Systeme für Ihr Unternehmen auf.

Die Kundenzufriedenheit stellt eine wichtige Ziel- und Kontrollgröße dar. Wir setzen sie als Instrument ein, um die Bedürfnisse bzw. Erwartungen Ihrer Kunden besser zu verstehen und Probleme frühzeitig zu erkennen. Für die Messung der Kundenzufriedenheit nutzen wir sowohl subjektive Messverfahren, aber auch objektive Messverfahren.

Zu den subjektiven Verfahren zählen z. B. die Erfassung von Beschwerden, die Erfassung der Beschwerdezufriedenheit, die Erfassung von enttäuschten Erwartungen, die Messung von Zufriedenheitsgraden, Meinungsforschung bei Verkäufern bzw. Händlern und ereignisorientierte Verfahren.

Zu den objektiven Verfahren zählen die Erfassung von Marktbearbeitungsgrößen wie Absatz, Umsatz, Marktanteil, Wiederkaufrate, Kundeneroberungs- bzw. Kundenverlustraten, die Erfassung der Häufigkeit von Produktmängeln und Produktrückrufen, Gewährleistungsansprüche, Reparaturen und die Durchführung von Qualitätskontrollen im eigenen Unternehmen, beim Handel und bei Endverbrauchern. Wir unterstützen Sie sowohl bei der Auswahl des optimalen Messverfahrens, wie auch bei der Durchführung der Kundenzufriedenheitsanalysen und leiten aus den Ergebnissen die entsprechenden Strategien und Maßnahmen ab.

Auch das strategische Gesamtkonzept selbst muss regelmäßig überprüft werden. Ansatzpunkte der strategischen Überprüfung und ihren möglichen Schlussfolgerungen ergeben sich z. B. im Rahmen von Umfeld- und Unternehmensanalysen. Im Falle eines Korrekturbedarfs kann entweder eine Zielkorrektur, eine Strategiekorrektur oder eine Maßnahmenkorrektur vorgenommen werden.

Was die zielstrategischen Analysen angeht, so wählen wir hierzu verschiedene Analyse-Ansätze parallel, um ein möglichst vollständiges Bild im Rahmen der Konzeptüberprüfung zu gewinnen und damit schlüssige Anpassungsmaßnahmen im Konzept vornehmen zu können, und zwar bis hin zu den instrumentalen Maßnahmen. Grundfragen strategischer Wirksamkeit beziehen sich dabei in erster Linie auf die verfolgte Produkt- und Programmstrategie. Hierzu nutzen wir insbesondere Portfolioanalysen. Mit der Portfolioanalyse verknüpft ist auch die Überprüfung des Produktlebenszyklus-Status des Programms. Werden diese Überprüfungen regelmäßig zu bestimmten Zeitpunkten vorgenommen, so können wir rechtzeitig erkennen, wann z. B. spätestens ein innovatives Produkt auf den Markt kommen muss.

Unter strategischen Steuerungs- und Kontrollgesichtspunkten überprüfen wir auch regelmäßig die Art der Geschäfte und ihre Mischung, also den Produktmix Ihres Unternehmens. Insgesamt kommt es bei erfolgreichen Geschäftsstrukturen auch auf den jeweils richtigen Geschäftsmix an. Unsere Effektivitätsprüfungen im Rahmen des strategischen Controlling knüpfen somit auch an der Programmpolitik an. Produkte und Programme stellen in dieser Hinsicht zentrale Wachstums- und Ertragsfaktoren im Marketing dar.

Für die strategische Steuerung und Überprüfung des kundenbezogenen Marketing- und Unternehmenshandelns nutzen wir Portfolioanalysen. Analog zum klassischen Programmportfolio konstruieren wir für Ihr Unternehmen ein Kundenportfolio, das ähnliche Überprüfungen zulässt bzw. steuerungspolitische Handlungsmöglichkeiten bietet, bewertet nach Kundenattraktivität und relativem Lieferanteil.

Für die Kundenattraktivität ist das entscheidende Kriterium in der Regel der jährliche Bedarf des Kunden an Produkten des eigenen Unternehmens, und wie er sich künftig entwickeln wird. Außerdem beziehen wir auch die Erlösqualität, das heißt das Preisniveau, das beim Kunden erzielt werden kann, mit ein sowie auch das Image des Kunden, etwa im Hinblick auf seine Nutzungsmöglichkeit als Referenz-Kunde.

Der Lieferanteil ist Ausdruck der Lieferantenposition des eigenen Unternehmens beim Kunden. So wie bei der Berechnung des Marktanteils beim klassischen Programmportfolio setzen wir das bei den Kunden realisierte Umsatzvolumen in Beziehung zu seinem gegenwärtig relevanten Bedarf. Ist bekannt, welchen Lieferanteil der stärkste Konkurrent beim analysierten Kunden realisiert, so kann auch der relative Lieferanteil ermittelt werden. Über den mengenmäßigen Lieferanteil hinaus ziehen wir auch die Qualität der Geschäftsbeziehung und vor allem den Kundenwert für die strategische Beurteilung heran. Ähnlich wie beim Programmportfolio leiten wir auch beim Kundenportfolio strategische Stoßrichtungen ab.

Wichtig für die strategieorientierte Kundensteuerung sind Kundenanalysen. Hierfür nutzen wir unter anderem ABC-Analysen. Bei diesem Instrument, das wir auch bei der Analyse des Produktprogramms verwenden, handelt es sich um eine Methode zur Analyse der Konzentration von Verteilungsstrukturen. Das Prinzip besteht darin, die Kunden bezüglich eines bestimmten Kriteriums, z. B. dem Umsatz, nach abnehmender Größe zu ordnen.

Wir führen ABC-Analysen auch auf Ertragsbasis durch, z. B. mit Daten der Deckungsbeitragsrechnung. Oftmals stellt sich die Zahl der Kunden als Kostentreiber dar, was insoweit eine stärkere Kundenkonzentration nahelegt. Es geht dabei allerdings nicht um einen pauschalen Kahlschlag der C-Kunden. Ein solcher wäre schon aufgrund möglicher wechselseitiger Abhängigkeiten problematisch. Extreme kundenbezogene Konzentrationen bringen zudem auch das Problem der Abhängigkeit mit sich.

Grundsätzlich weisen jedoch Unternehmen innerhalb ihrer Kundenstruktur nicht zu viel, sondern eher zu wenig Konzentration auf. Das grundlegende Problem hierbei ist, dass ein hoher Anteil von C-Kunden oftmals hohe Komplexität verursacht, also verhältnismäßig viel Aufwand. Das Problem, über einen hohen Anteil von C-Kunden Komplexität in ein Unternehmen zu tragen und damit Ertragsprobleme in Kauf zu nehmen, wird prinzipiell dadurch verstärkt, dass C-Kunden in höherem Maße auch C-Produkte kaufen. Mit ABC-Analysen decken wir solche Problematiken auf und können so Strategien und Maßnahmen zur Optimierung der Kundenstruktur entwickeln.

Umfangreiche Produktprogramme sind oftmals sehr komplex und dadurch mit hohen Kosten belastet. Solche Programme kommen vielfach dadurch zustande, dass Unternehmen vorhandene Produkte im Laufe der Entwicklung zusätzlich variieren. Dies liegt auch an ständig wechselnden Marktanforderungen. Viele Unternehmen sehen sich insoweit marketingstrategisch im Zugzwang, diesen wechselnden Anforderungen mit Hilfe eines entsprechenden Variantenmarketings entgegenzukommen. Die wenigsten Unternehmen berücksichtigen dabei jedoch genügend die kostentreibenden Wirkungen eines intensiven Variantenmarketing. Wir sprechen hierbei auch von Komplexitätskosten.

Unter Komplexitätskosten werden solche Kosten verstanden, die ursächlich auf die Vielfalt der Produkt- und Kundenprozesse zurückzuführen sind. Die Ursachen für die kostentreibenden Prozesse suchen wir dabei prinzipiell in allen Funktionsbereichen des Unternehmens. Für eine strategisch gesteuerte Variantenpolitik entwickeln wir gezielte Maßnahmen und definieren klare Zuständigkeiten, z. B. im Hinblick auf die Dokumentation, die Aufnahme neuer Varianten, Kosten und Preise sowie die Elimination von Varianten.

Insgesamt geht es dabei um eine markt- und kundenorientierte Reduktion der Komplexität. Das heißt, wir fragen zunächst danach, wie viel Varianten und damit Komplexität sich ein Unternehmen markt- und auch wettbewerbsspezifisch leisten muss. Zugleich aber entsteht die strategische, funktionsbereichsübergreifende Frage, inwieweit eine als marktnotwendig erkannte Komplexität möglichst wirtschaftlich bewältigt werden kann. Wir führen deshalb für Ihr Unternehmen detaillierte Komplexitätsuntersuchungen durch, um entsprechende Steuerungsgrundlagen für die Überprüfung bzw. Neujustierung marktrelevanter Produktvarianten zu gewinnen.