Um Ihre bestehenden Produkte und Leistungen auch in anderen, bisher nicht genutzten Märkten zu etablieren, erarbeiten wir für Ihr Unternehmen die geeigneten Marktentwicklungsstrategien. Vielfach handelt es sich hierbei um bisher nicht gesehene bzw. nicht bearbeitete Zusatz- oder Teilmärkte eines Gesamtmarktes. Insgesamt nutzen wir dabei mehrere verschiedene Anknüpfungsfelder. So analysieren wir unter anderem, ob sich bestehende Absatzgebiete noch besser erschließen lassen, um so das gesamte Potential der Absatzräume auszuschöpfen.

Wir prüfen auch die Erschließung von Zusatzmärkten im Sinne gezielter Funktionserweiterungen für bestehende Produkte, z. B. durch die Erweiterung der Produkteignung, die Schaffung neuer Anwendungsbereiche oder die Gewinnung neuer Einsatzfelder. Ein weiterer Anknüpfungspunkt ist die Schaffung neuer Teilmärkte im Sinne neuer Abnehmer, die sich von den bisherigen Kunden in bestimmten Merkmalen unterscheiden. Dies erfolgt unter anderem durch die Entwicklung abnehmerspezifischer Produkte und Produktvariationen, die Nutzung zusätzlicher geeigneter Absatzwege oder Werbung in entsprechenden Medien.

Die Strategieansätze zur systematischen Marktentwicklung sind besonders für solche Unternehmen geboten, die auf dem traditionellen Markt eine nicht mehr ausbaufähige Marktposition erreicht haben oder mit Nachfragerückgängen aufgrund eines fortgeschrittenen Produktlebenszyklus oder neuer bevorstehender Technologien rechnen müssen.

Verschärfte Wettbewerbsbedingungen erfordern heute in den meisten Märkten eine systematische Innovationspolitik. Bei der Entwicklung neuer Produkte unterstützen wir Sie entlang des gesamten Aufgabenfeldes. Es umfasst sowohl die Schaffung von Neuheiten wie die grundlegende Verbesserung bestehender Produkte als auch die gezielte Erweiterung vorhandener Produkte. Auch die notwendige Eliminierung bestimmter Produkte wird dabei im Rahmen der Produktentwicklungsstrategie berücksichtigt.

Wichtige Orientierungsgrundlagen für die Produktentwicklung bilden dabei unternehmenspolitische Grundsätze. Dazu zählen unter anderem die Wahl bestimmter Preis-Leistungs-Verhältnisse und die Frage, ob sich ein Unternehmen mehr auf Produkte mit Grundnutzen konzentriert, oder auf Produkte mit Zusatznutzen. Auch die Festlegung, ob ein Unternehmen möglichst innovative und neue Technologien einsetzt und ob es eher einfache oder komplexe Problemlösungen anbietet, spielen dabei eine wichtige Rolle. Die grundlegende Entscheidung betrifft dabei den Anspruch, ob ein Unternehmen sich generell als Innovator versteht und insoweit auf echte Innovationen konzentriert oder ob die Produktentwicklung grundsätzlich auf Verbesserungs- oder Quasi-Neu-Produkte gerichtet ist.

Produktstrategische Entscheidungen müssen insgesamt auch unter dem Aspekt einer optimalen Programmgestaltung getroffen werden. Dabei sind verschiedene strategische Basisentscheidungen zu treffen. Wir legen hierbei gemeinsam mit Ihnen sowohl die Produktarten bzw. Produktlinien fest, als auch den Programmumfang, also die Festlegung von Programmbreite und -tiefe.

Aufgrund der Zunahme schwach wachsender oder gar stagnierender Märkte und des dadurch bedingten Verdrängungswettbewerbs sehen sich Unternehmen immer wieder veranlasst zu diversifizieren. Zugleich ist die Diversifikationsstrategie auch ein Mittel der Risikostreuung. Mit der Entwicklung von Diversifikationsstrategien unterstützen wir Sie bei der Ausweitung Ihres unternehmerischen Handelns auf für Ihr Unternehmen neue Produkte und neue Märkte.

Im Prinzip kann Diversifikation als das Ergebnis zweier strategischer Entwicklungslinien aufgefasst werden, nämlich der Produktentwicklung einerseits und der Marktentwicklung andererseits. Die Produktentwicklung führt zu einer für das Unternehmen neuen Technologie und die Marktentwicklung schließlich in einen neuen Markt.

Wir unterscheiden bei der Entwicklung von Diversifikationsstrategien verschiedene Arten der Diversifikation. Eine Möglichkeit bietet die Erweiterung des bisherigen Produktprogramms um verwandte Produkte für tendenziell die gleiche Abnehmerschaft, und zwar auf der gleichen Wirtschaftsstufe. Es können aber auch Produkte in das Programm aufgenommen werden, die den bisherigen Produkten, was die Wertschöpfungskette betrifft, vor- oder nachgelagert sind. Unternehmen können aber auch in völlig neue Produkt- bzw. Marktbereiche vorstoßen, so dass die neuen Produkte mit den bisherigen in keinerlei Zusammenhang mehr stehen. Dabei unterstützen wir Sie mit den entsprechenden Analysen und Bewertungsmethoden.

Die Anwendung von Hochpreis- bzw. Qualitätsstrategien dient der zielstrategischen Markenimagegestaltung für das Angebot Ihres Unternehmens. Marken sind dabei die strategischen Schlüssel für die Realisierung. Sie erfüllen die Funktion, Produkte und Leistungen klar zu positionieren, ihnen im Markt einen schlüssigen, möglichst eigenständigen Platz zuzuweisen und diesen für den Kunden attraktiv zu machen. Auf diese Weise entstehen spezifische Markenkompetenzen und entsprechende Markenwerte.

Marken kommunizieren aber auch Zusatzbedürfnisse. Sie nehmen auf diese Weise Symbol- und Wertcharakter an. Angesichts der großen Markenvielfalt am Markt können sich Marken nur erfolgreich durchsetzen, wenn es gelingt, Markenpersönlichkeiten aufzubauen. Für die Gestaltung solcher Markenpersönlichkeiten nutzen wir verschiedene grundlegende Komponenten. Dazu zählen z. B. eine marktgerechte Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität, ein produktspezifisches Markenimage und eine markt- und produktadäquate Handelsszene. Aus diesen Komponenten entwickeln wir für Ihre Markenpersönlichkeit das optimale Verhältnis.

Im Rahmen der Entwicklung einer Markenstrategie berücksichtigen wir auch verschiedene Markentypen. Als Markentypen kommen die Einzelmarke, also ein Produktmarkenkonzept, die Dachmarke im Sinne eines Unternehmensmarkenkonzeptes und die Familienmarke im Rahmen eines Produktgruppemarkenkonzeptes in Betracht.

Mit der Markenstrategie erarbeiteten wir einen jeweils nutzenspezifischen, möglichst innovativen Leistungsvorteil, anstatt eines Preisvorteils. Sie ist darauf gerichtet und ihr Erfolg ist davon abhängig, ob es gelingt, den Kunden Produkte zu bieten, die sie überdurchschnittlich einschätzen. Damit soll bewirkt werden, dass Kunden diese Angebote anderen konkurrierenden Leistungen gegenüber bevorzugen.

Im Mittelpunkt einer solchen Strategie steht daher ein konsequentes Qualitätsmanagement. Qualitätskonzepte, die Präferenzen aufbauen sollen, müssen mit einem umfassenden Total Quality Management umgesetzt werden. Wir unterstützen Sie daher auch beim Aufbau eines solchen Ansatzes.

Angesichts der Fülle der Angebote im Markt, kommt der Profilierung von Marken eine zentrale Bedeutung zu. Präferenzen sind letztendlich das Ergebnis entsprechender Markenimages und Markenbekanntheiten. Nicht allein die Qualität begründet den Erfolg von Produkten, sondern vor allem auch die Begründung einer Vorzugsstellung und im Idealfall sogar die Alleinstellung im Sinne einer Unique Selling Proposition im Markt. Dabei fällt der Kommunikationspolitik im Rahmen des Marketingmix eine zentrale Aufgabe zu. Hierfür erarbeiten wir die entsprechenden Kommunikationsstrategien für Ihr Unternehmen.

Markenstrategien und Niedrigpreisstrategien decken klare Handlungsbereiche ab. Beide Handlungsbereiche sind somit durch einen preislich und imagemäßigen Grenzbereich getrennt. In der Praxis bedeutet dies, dass sich Unternehmen für eine Seite entscheiden müssen, um nicht in eine gefährliche Position zwischen den Stühlen zu geraten. Es ist also eine klare Positionierung erforderlich.

Sowohl Marktschichten im oberen Preis- bzw. Qualitätsbereich, wie auch Marktschichten im Niedrigpreissegment gewinnen aufgrund von veränderten Marktbedingungen allerdings immer mehr an Bedeutung. Gleichzeitig führt dies auch zur Ausdünnung mittlerer Marktbereiche. Daher suchen Unternehmen auch nach Betätigungsmöglichkeiten im jeweils fremden Marktfeld. Aus diesem Grund entwickeln wir für Ihr Unternehmen auch grenzüberschreitende Strategien.

Solche Strategien lassen sich mit Mehrmarkenkonzepten realisieren, also z. B. mit Zweit- oder Drittmarken. Ziel ist es, in andere Bereiche vorzudringen. Dies kann sowohl in höhere Preissegmente erfolgen, wie zum Beispiel mit einer zusätzlichen Premiummarke, aber auch in niedrigere Preissegmente. So können z. B. auch eigene Premiummarken mit günstigeren Zweitmarken abgesichert werden. Wir entwickeln auch solche kombinierten Strategien für Ihr Unternehmen, im Sinne eines echten Mehrmarkenkonzeptes. Dabei berücksichtigen wir auch mögliche Mehrkanalsysteme für einen selektiven Vertrieb.

Um eine segmentspezifische Marktbearbeitung sicherstellen zu können, führen wir die Marktsegmentierung so durch, dass jedes Marktsegment für sich betrachtet möglichst ähnlich und im Vergleich zu anderen Segmenten dagegen möglichst unähnlich ist.

Was die Identifizierung von echten Marktsegmenten betrifft, so können wir für diese Aufgabe eine große Zahl verschiedenartiger, zielgruppenspezifischer Trennvariablen und Messkriterien heranziehen. Diese berücksichtigen dabei sowohl kaufverhaltensrelevante, als auch marketingmixrelevante Kriterien.

Für die Abgrenzung von Marktsegmenten können im Wesentlichen grundlegende Merkmalsgruppierungen nach demografischen, psychografischen und kaufverhaltensbezogenen Kriterien angewendet werden. In Investitionsgütermärkten werden in erster Linie organisationsbezogene Segmentierungskriterien unterschieden, wie z. B. Standort, Unternehmensgröße, Branche und Auftragsvorgabekriterien.

Für die Umsetzung von konsequenten Segmentierungsstrategien unterstützen wir Sie auch beim Aufbau der entsprechenden Marketing-Infrastruktur für Ihr Unternehmen. Eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Segmentierung ist z. B. die Möglichkeit, die speziellen Käufereigenschaften des Marktsegmentes hinreichend zu erfassen und das Marktsegment auch mit speziellen Marketingprogrammen tatsächlich zu erreichen.

Ebenfalls muss das Marktsegment eine ausreichende Größe, Potenzial und Stabilität nachweisen, um den erhöhten Produktions-, Marketing- und Verwaltungsaufwand in den Preisen dauerhaft mehr als nur weitergeben zu können. Wir achten bei der Entwicklung unserer Segmentierungsstrategien außerdem darauf, dass Märkte nicht künstlich zu stark aufgespalten werden und so die Gefahr besteht, sich zu stark auf ein Segment zu konzentrieren.

Insbesondere bei Segmentierungen, die auf verhaltenspsychologischer Basis beruhen, sind die jeweiligen Marktsegmente nicht selten schon nach vergleichsweise kurzer Zeit vom Einstellungs- und Verhaltenswandel der Käufer betroffen. Wir unterstützen Sie bei solchen Entwicklungen auch bei den notwendigen Umpositionierungen, im Sinne einer permanenten und dynamischen Positionierungsaufgabe.

Mit der Entwicklung von multinationalen Strategien unterstützen wir Sie dabei, neben dem Inlandsmarkt auch noch zusätzliche ausländische Märkte zu erschließen. Typisch für diese erste Stufe der Internationalisierung ist, dass zunächst eher unmittelbar benachbarte Auslandsmärkte erschlossen werden. Eine Möglichkeit stellt hierzu der vergleichsweise risikoarme, mit relativ wenig organisatorischem Aufwand verbundene Weg des Exports dar.

Beim Exportgeschäft sind zwei Grundformen zu unterscheiden, nämlich der indirekte und der direkte Export. Beim indirekten Export macht es oftmals Sinn, in einer ersten Phase die Vermarktung im Ausland einem Exporteur zu übertragen, ohne näheren Einfluss auf das Vertriebskonzept im Ausland zu nehmen.

Nach einer bestimmten Übergangsphase genügen jedoch oftmals Umfang und Qualität der Marktbearbeitung nicht mehr den strategischen Anforderungen. Wir unterstützen Sie beim Übergang auf den direkten Export mit entsprechenden Konzepten, um unter eigener Führung z. B. Vertragshändlersysteme im Ausland zu realisieren. Der Direktexport kann allerdings auch von vornherein sinnvoll sein, z. B. aufgrund von notwendigem Reparatur- bzw. Wartungsservice.

Am Anfang des Übergangs vom Exportmarketing zum internationalen Marketing steht in der Regel die Gründung von Tochtergesellschaften. Typisch ist auch der Aufbau von ausländischen Produktionsstätten. Die Marketingplanung wie auch die Marktforschung erfolgen nicht mehr vom Heimatmarkt aus, sondern werden vor Ort durchgeführt. Die Marketingkonzepte liegen hier in hohem Maße in der Verantwortung der einzelnen Auslandsgesellschaften.

Wir unterstützen Sie auch bei der Entwicklung von internationalen Expansionsstrategien. Dabei analysieren wir auch, welche Markteintrittsform und welches Markteintrittsmuster am besten für Ihr Unternehmen geeignet ist. Unternehmen haben auch aufgrund moderner Kommunikationstechnologien die Möglichkeit für weltweite Präsenz. Wir unterstützen Sie daher auch bei der virtuellen internationalen Markterschließung sowohl durch Informationskonzepte, wie etwa im Rahmen von Online-Marketing, als auch durch Transaktions- bzw. E-Commerce-Konzepte.

Zusätzlich zur bewussten Expansion ist auch die Gebietsaufgabe möglich. Neben finanziellen oder organisatorischen Aspekten sind häufig marketingstrategische Gründe gegeben, z. B. aufgrund einer Restrukturierung, um sich wieder auf die Belange eines überschaubaren Marktes und damit die Festigung der Marktposition in einem kleineren Marktareal zu konzentrieren. In diesem Zuge entwickeln wir auch die benötigten Marktaustrittstrategien.

Wettbewerbsstrategisches Handeln drückt sich zunächst dadurch aus, ob sich Unternehmen an das Markt- bzw. Branchenübliche anpassen, oder sich bewusst davon und damit vom Wettbewerb abheben möchten. Dies kann sowohl im technologischen Sinne geschehen, als auch in marketingstrategischer Hinsicht. Eine zweite wesentliche Dimension betrifft die grundlegende Haltung des Unternehmens, nämlich ob ein Unternehmen eher eine defensive oder eher eine offensive Haltung einnimmt.

Dies zeigt sich nach außen durch spezifische Schlüsselfaktoren, wie z. B. Produktqualität, Preise, Wahl der Absatzgebiete und gewählte Expansionsstrategien. Aber auch zeitliche Aspekte, z. B. im Hinblick auf Neuproduktentwicklungen, sowie der grundlegende Werbeauftritt spielen hierbei eine wichtige Rolle. Wettbewerbsstrategische Grundsatzentscheidungen berücksichtigen wir bereits bei der Entwicklung von Zielsystemen, aber auch bei der Entwicklung von Wachstums-, Positionierungs-, Segmentierungs- und Expansionsstrategien. Auch im Rahmen von Marketingmixentscheidungen hinsichtlich Produkt, Preis, Kommunikation und Vertrieb spielen diese Entscheidungen eine wichtige Rolle.

Wir unterstützen Ihr Unternehmen auch bei der Entwicklung von strategischen Wettbewerbsvorteilen, um sich positiv gegenüber der Konkurrenz abheben zu können. Da nicht jede positive Abhebung im Vergleich zum Wettbewerb auch einen strategischen Leistungsvorteil darstellt, prüfen wir die Leistungen dabei auf verschiedene Kriterien, z. B. ob sie sich auf für den Kunden wichtige Leistungsmerkmale beziehen, ob sie vom Kunden auch tatsächlich wahrgenommen werden und ob sie eine bestimmte Dauerhaftigkeit aufweisen, also von der Konkurrenz nicht schnell aufholbar sind.

Zentraler Anknüpfungspunkt einer bewussten Timing-Strategie ist die Planung und Realisierung des Markteintrittspunktes für eine innovative Leistung. Ein wettbewerbsstrategischer Vorteil hängt nicht nur von einer spezifischen Leistung, sondern auch vom Zeitpunkt der Markteinführung ab. Wir berücksichtigen bei der Strategieentwicklung verschiedene grundlegende Basisstrategien. Hierzu zählen z. B. die Pionierstrategie, bei dem ein Unternehmen versucht, stets der Erste am Markt zu sein. Im Vergleich dazu besteht aber auch die Möglichkeit verschiedener Verfolgerstrategien. So kann ein Unternehmen beispielsweise versuchen, unmittelbar nach dem Marktführer in einen Markt einzutreten, dafür aber bereits mit bestimmten Produktverbesserungen. Es kann aber auch erst zu einem späteren Zeitpunkt in einen Markt eintreten, um so ein möglichst geringes Risiko eingehen zu müssen.

In Zusammenhang mit diesen Markteintrittsstrategien beantworten wir auch die Frage, mit welcher Art von Innovationen solche Markteintrittsstrategien grundsätzlich verfolgt werden können. Was mögliche Innovationspotenziale bzw. Innovationsrichtungen betrifft, so stehen uns z. B. mit Verbesserungsinnovationen, Anwendungserweiterungsinnovationen, Ablösungsinnovationen oder wahren Pionierinnovationen ein breites Spektrum an möglichen Zielrichtungen zur Verfügung.

In Bezug auf das Innovationsportfolio eines Unternehmens beurteilen und identifizieren wir dabei auch die unterschiedlichen Risiko- und Ertragsniveaus. Besonders durchschlagende Innovationen haben zwar großes Ertragspotential, sind aber oftmals auch mit einem hohen Risiko verbunden. Zu unserem Leistungsangebot gehört daher auch die entsprechende Chancen- und Risikoanalyse.

Für marketingstrategische Entscheidungen ist nicht nur die Einsicht in die bisherigen Strukturen und Entwicklungen eines Marktes notwendig, sondern auch ihre Prognose in die Zukunft. Gerade strategische Entscheidungen mit ihrer längerfristig bindenden Funktion sind auf solche Prognosen angewiesen. Wir nutzen dabei ein breites Spektrum möglicher Prognoseverfahren. Hinsichtlich der Art der Vorgehensweise bei der Erstellung von Prognosen unterscheiden wir dabei zwischen quantitativen und qualitativen Prognosen.

Mit quantitativen Prognoseverfahren liefern wir auf Basis vorhandener Daten aus der Vergangenheit unter Anwendung jeweils spezieller mathematisch-statistischer Verfahren entsprechende Prognosedaten. Typische Verfahren sind z. B. Zeitreihenanalysen. Vielfach reicht jedoch die mathematisch-statistische Vorhersage wichtiger Marktgrößen für strategische Planungszwecke nicht aus. Deshalb nutzen wir auch qualitative Prognoseverfahren. Wichtige Methoden sind z. B. Umfragen, experimentelle Verfahren und Szenario-Techniken.

Insgesamt können wir sagen, dass es nicht die Prognosemethode schlechthin gibt. Auswahl und Anwendung der Methoden machen wir jeweils vom Prognosezweck abhängig. Oftmals nutzen wir daher auch quantitative und qualitative Prognoseverfahren in Kombination.

Die Grundproblematik der Marketing- und Unternehmensplanung besteht auch darin, dass die Umfeld- und Rahmenbedingungen der Unternehmen, unter anderem in den Bereichen Politik, Wirtschaft, Technik, nicht nur durch tiefgreifende, sondern vor allem aber durch abrupte Veränderungen gekennzeichnet sind. Diese abrupten Veränderungen können nicht nur Bedrohungen, sondern auch Chancen bedeuten. Aus diesem Grund entwickeln wir entsprechende Früherkennungs- bzw. Frühaufklärungssysteme, die eine wichtige Steuerungsgrundlage für eine erfolgreiche, zielorientiere Unternehmensführung darstellen.

Frühaufklärungssysteme haben die Aufgabe, zukünftige Ereignisse und Entwicklungen – und zwar speziell grundlegende Richtungsänderungen – aufgrund systematischen Abtastens schwacher Signale möglichst frühzeitig zu identifizieren, um Reaktionszeiten für Maßnahmen zu verlängern bzw. strategische Richtungsänderungen früh genug vornehmen zu können.

Eine Auslese aus der Flut relevanter Umweltinformationen bzw. ihre Verarbeitung kann dabei über sog. Cross-Impact-Analysen erfolgen, bei denen wir die Auswirkungen wichtiger Entwicklungen bzw. Umweltbedingungen für die strategischen Geschäftsfelder Ihres Unternehmens abschätzten. Auf diese Weise können wir relevante Chancen oder auch Bedrohungen identifizieren.

Im Rahmen der strategischen Planung stellen wir mit Gap-Analysen die geplante Entwicklung einer Zielgröße (z. B. Gewinn oder Umsatz) dem voraussichtlichen Unternehmenserfolg, der aufgrund gegenwärtiger Aktivitäten eintreten wird, gegenüber. Liegt die erwartete Zielrealisierung unter der geplanten Zielgröße, so sprechen wir von einer Ziellücke, bzw. einem Gap.

Die auf diese Weise identifizierte Lücke deutet im Sinne einer zukunftsorientierten Schwachstellenanalyse im Voraus an, dass aufgrund von Änderungen in den Ausgangsbedingungen die ursprünglich gewählte Strategie möglicherwiese nicht mehr erfolgsversprechend ist. So können wir frühzeitig die notwendigen Anpassungen bzw. Erweiterungen der Strategie vornehmen.

Wir verknüpfen Gap-Analysen auch mit entsprechenden Potenzial-Analysen. Solche Potenzial-Analysen sind notwendig, um gezielt Möglichkeiten zum Ausbau der Aktivitäten zur Zielerreichung unter Nutzung vorhandener bzw. nutzbarer Potenziale zu identifizieren.

Portfolioanalysen machen es uns möglich, im Hinblick auf die künftige Ertragsentwicklung ein ausgewogenes Produktprogramm zu bestimmen. Das Entscheidende des Portfolioansatzes besteht darin, dass hierbei die wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Produkten des Programms explizit berücksichtigt werden, und zwar sowohl in leistungswirtschaftlicher, als auch in finanzwirtschaftlicher Hinsicht.

Die eigentliche Portfolioanalyse beruht auf der Erfassung bzw. Interpretation bestimmter Schlüsselgrößen, die für die Erfolgsentstehung im Unternehmen verantwortlich sind. Sie stellt eine Analysemethode dar, bei der Informationen über das Unternehmen, seinen Markt und seine Konkurrenten verarbeitet, auf das Wesentliche reduziert und die Ergebnisse in visualisierter Form dargestellt bzw. für strategische Zwecke aufbereitet werden.

Anknüpfend an das bestehende Portfolio legen wir ein Zielportfolio fest. Es hat die Aufgabe, wünschenswerte zukünftige Positionierungen für die einzelnen strategischen Geschäftsfelder im Hinblick auf die Oberzielrealisierung zu identifizieren. Wesentliches Ziel der Portfolioanalyse ist es insgesamt, die Wachstumsmöglichkeiten des Unternehmens unter besonderer Berücksichtigung der vorhandenen Ressourcen auszuleuchten.

Für fundierte Entscheidungen in Bezug auf die Positionierung führen wir entsprechende Preisstrukturanalysen durch. Wesentliche Orientierungspole für die Strategiewahl bilden zunächst die obersten und untersten Preispositionen in einem konkreten Markt und damit die Preisspannweite insgesamt.

Die untersten Positionen werden jeweils von preisaggressiven Grundnutzenprodukten eingenommen, sie werden also auf der Basis von Mindestqualitäten möglichst günstig und in hohen Mengen vermarktet. Die oberste Position besetzten demgegenüber Markenangebote, die gehobene Qualität bieten, und zwar nicht nur Grund-, sondern vor allem auch entsprechende Zusatznutzen. Insbesondere immer weitere Zusatznutzenanforderungen der Abnehmer führen zu immer stärkeren Veränderungen in den Markt- bzw. Preisschichtungsstrukturen.

Für Preispositionierungsentscheidungen ist insoweit nicht nur die aktuelle Preisschichtenstruktur relevant, sondern auch ihre Veränderung im Zeitablauf. Strategieentscheidungen sind so gesehen keine Einmalentscheidungen, sondern bedürfen der regelmäßigen Überprüfung und wettbewerbsorientierten Anpassung. Bei Untersuchungen der Preisschichtenstruktur führen wir auch eine Ursachenanalyse durch. Preisschichtenveränderungen im Zeitablauf und ihre strategischen Konsequenzen werden dabei entsprechend hinterfragt.

Für die strategische Beurteilung von Märkten und die daraus zu ziehenden Schlussfolgerungen für preisstrategische Festlegungen des Unternehmens sind neben der Erfassung der Preisstruktur auch die jeweiligen Leistungsmerkmale relevant. Für strategische Beurteilungen ziehen wir daher auch die Preis-Leistungs-Verhältnisse heran.

Hierbei steht die zentrale Frage der strategischen Besetzung des Preis-Leistungs-Verhältnisses in einem Markt im Mittelpunkt, die jedes Unternehmen im Hinblick auf ein schlüssiges Handeln beantworten muss.

Speziell beim Verfolgen von Markenstrategien unterstützen wir Sie dabei, entsprechende Qualitäten zu definieren, und zwar in erster Linie im Hinblick auf die externe Qualität, die in der Wahrnehmung der Abnehmer eine wichtige Rolle spielen.

Je stärker die Wettbewerbsintensität zunimmt, umso mehr stellen Marken strategische Schlüsselfaktoren im Kampf um die Nachfrage dar. Die Durchsetzung anspruchsvoller Preis-Leistungs-Verhältnisse im Markt ist neben den tatsächlichen Leistungsmerkmalen des Produkts immer mehr an den Leistungsfaktor Marke gebunden. Für die strategische Ausrichtung des Unternehmens und die Festlegung der zu besetzenden Marktschichten ist daher der Aufbau entsprechender Marken entscheidend.

Marken sind vor allem deshalb strategische Schlüsselfaktoren, weil sie Träger und Mittler aller Marketingaktivitäten sind. Sie sind ein zentrales Bindeglied der Marktsteuerung und -beeinflussung. Die Art der Einflussnahme hängt dabei vom vorhandenen bzw. ausbaufähigen Markenpotenzial ab. Für marktschichtenstrategische Entscheidungen bildet das Ist-Markenportfolio den Ausgangspunkt. Auf der Basis des Ist-Portfolios leiten wir das angestrebte Soll-Portfolio ab.

Für solche markenstrategischen Entscheidungen führen wir entsprechenden Markt- bzw. Kompetenzuntersuchungen für die eigenen Marken im Vergleich zum Konkurrenzmarkenumfeld durch. Für die Feinjustierung bzw. Korrektur von markenstrategischen Entscheidungen wiederholen wir diese spezifischen Marktforschungsuntersuchungen im Zeitablauf, um entsprechende Optimierungsmaßnahmen konsequent ableiten und umsetzen zu können.

Marktsegmentierungsstrategien zielen auf Teilmärkte, hinter denen spezielle Zielgruppen mit spezifischen Ansprüchen und Einstellungen stehen. Solche Teilmärkte bzw. Marktsegmente sind dadurch gekennzeichnet, dass sie intern gleichartig, verglichen mit anderen Teilmärkten bzw. Segmenten aber verschieden sind, also gegenüber anderen Märkten klar abgegrenzt werden können.

Der Segmentierungsansatz soll nicht nur eine segmentspezifische Marktbearbeitung mit entsprechenden zielgruppenspezifischen Marketingprogrammen ermöglichen, sondern auch Segmentreserven und damit bestehende Marktpotenziale gezielt nutzen.

Segmentstrategische Entscheidungen sind insgesamt von tieferen Einsichten in die Bedarfsgrundlagen und Bedarfsbedingungen des jeweils relevanten Marktes abhängig. Es geht dabei vor allem um Informationen, die den psychosozialen Hintergrund des Kauf- und Konsumentenverhaltens beleuchten. Hierfür führen wir entsprechend qualitativ ausgerichtete Grundlagenuntersuchungen durch, z. B. auf Basis tiefenpsychologisch angelegter mündlicher Befragungen.

Entwickelte Märkte sind vor allem durch Stagnationserscheinungen aufgrund hoher Sättigungsgrade gekennzeichnet. Deshalb kommt es bei Segmentierungsanalysen darauf an, nicht nur Reserven durch neue Segmente innerhalb bestehender Verwender zu identifizieren. Es kommt vor allem darauf an, auch neue potenzielle Verwender, also zusätzliche Segmente zu entdecken, die eine erfolgsversprechende Bearbeitung ermöglichen.

Bei der Durchführung unserer Segmentierungsanalysen berücksichtigen wir neben demografischen Merkmalen, wie z. B. Alter, Geschlecht oder Einkommen, auch verhaltensrelevante Merkmale. Hierzu zählen z. B. Motive, Einstellungen und Verhaltensweisen. Es werden also mehrere verschiedene Dimensionen untersucht und zugrunde gelegt, um echte, verhaltensorientierte Segmente zu identifizieren. Für den Investitionsgüterbereich werden die Merkmale entsprechend angepasst.

Eine besondere Fragestellung besteht bei segmentorientierten Grundlagenuntersuchungen darin, wie aus den erhobenen Marktdaten tatsächlich konkrete Zielgruppen ermittelt werden können. Wir nutzen hierfür spezielle Datenanalyseverfahren, die die parallele Auswertung vieler Merkmale erlauben. Gerade detaillierte Untersuchungsansätze, wie sie für Segmentierungszwecke notwendig sind, sind auf solche Datenanalysen angewiesen, um auf der Basis mehrere Variablen möglichst trennscharfe Segmente zu lokalisieren.

Im Rahmen der Marktsegmentierung identifizieren wir nicht nur die erfolgversprechendsten Zielgruppen, sondern führen auch entsprechende Bewertungen bzw. Analysen quantitativer und qualitativer Art durch. Quantitative Analysen sind primär auf die entsprechenden zielgruppenspezifischen Marktgrößen gerichtet. Hierzu zählen insbesondere das Marktpotential und das Marktvolumen sowie ihre Entwicklung. Qualitative Analysen knüpfen vor allem an der Qualität identifizierter Marktsegmente an. Hierzu zählen etwa die Aufgeschlossenheit, die Kaufbereitschaft und die Kauffähigkeit der anvisierten Zielgruppen. Aufgrund solcher qualitativen Untersuchungen können wir mögliche Marktwiderstände ermitteln und Ansatzpunkte zu ihrer Überwindung aufzeigen.

Hierbei geht es vor allem auch um die Bewertung der Marktsegmente unter dem Aspekt ihrer Wirtschaftlichkeit. Die Entscheidung für eine Segmentierungsstrategie muss davon abhängig gemacht werden, ob und inwieweit die zu erwartenden Preisbereitschaften der anvisierten Zielgruppen es erlauben, die mit der Segmentierung verbundenen Zusatzkosten nicht nur auszugleichen, sondern entsprechende Gewinne zu erzielen. Hierfür setzen wir die segmentspezifischen Mehrkosten detailliert an und berücksichtigen dabei auch, ob und in welchem Umfang durch segmentspezifische Marktbearbeitungsstrategien positive Skaleneffekte verloren gehen, z. B. durch damit verbundene Erhöhungen der Stückkosten.

Wir identifizieren insgesamt den gewinnoptimalen Bereich marktsegmentorientierter Marktbearbeitung. Davon ist vor allem auch die Zahl der zu bearbeitenden Marktsegmente berührt. Um den gewinnoptimalen Bereich herauszufinden, führen wir entsprechende Modellrechnungen durch.

Für die Planung des gebietsstrategischen Vorgehens, vor allem in Bezug auf nationale Markterschließung, knüpfen wir an entsprechenden regional differenzierten Ausgangsdaten an. Wesentliche Basisdaten stellen hier z. B. regional differenzierte Bevölkerungs-, Handels, oder Kaufkraftdaten dar. Gebietsstrategisches Vorgehen hängt vor allem auch bei indirektem Absatz von der regionalen Struktur und Umsatzverteilung der einschlägigen Absatzkanäle ab. Auf Basis dieser Daten können dann fundierte gebietsstrategische Entscheidungen getroffen werden.

Für die konsequente Ausschöpfung von Märkten ziehen wir auch entsprechende Absatzkennziffern als Bewertungsmaßstab für das Erfolgspotential von regionalen Teilmärkten heran. Diese Absatzkennziffern stellen Indikatoren für die absolute bzw. relative Aufnahmefähigkeit dieser Teilmärkte dar. Typische Kennziffern sind z. B. Fläche, Bevölkerungsdaten, Kaufkraft und Umsatzkennziffern.

Neben den Handels- und Verbraucher- bzw. Kundendaten berücksichtigen wir beim gebietsstrategischen Vorgehen auch entsprechende Konkurrenzdaten sowie spezifische infrastrukturelle Daten.

Was das internationale Marketing betrifft, so führen wir auch für die Erschließung von Auslandsmärkten potenzialorientierten, regionalen Analysen auf der Basis von entsprechenden Absatzkennziffern durch. Erst auf der Grundlage solcher Feinanalysen ist eine systematische, differenzierte Bearbeitung von Auslandsmärkten möglich.

Bevor jedoch solche Feinanalysen im übernationalen Marketing sinnvoll sind, müssen zunächst strategische Vorselektionen dahingehend durchgeführt werden, welche Länder überhaupt im Rahmen eines übernationalen Marketingkonzeptes berücksichtigt werden sollen. Die zu wählenden Länder analysieren wir deshalb sowohl unter Chancen- als auch unter Risikoaspekten. Als wesentliche Kriterien für Länderanalysen ziehen wir dabei die Marktattraktivität und die Markteintrittsbarrieren heran.

In diesem Zusammenhang identifizieren und berücksichtigen wir auch die wirtschaftsrelevanten Verhaltensmuster in unterschiedlichen Kulturräumen bzw. Regionen.

Die Marktattraktivität umfasst alle wichtigen Faktoren, die einen ausländischen Markt für die Erschließung als lohnend erscheinen lassen. Entscheidende Daten für die Beurteilung der Attraktivität von Märkten bzw. Regionen stellen z. B. Marktvolumen und Marktanteile dar.

Für die Beurteilung von Märkten bzw. Regionen erfassen wir daher das Marktpotenzial und erarbeiten in diesem Zusammenhang zur Beurteilung der Attraktivität auch Prognosen und zwar sowohl hinsichtlich Marktpotenzial, Marktvolumen und Marktanteilen. Hierfür führen wir auch entsprechende Konkurrenzanalysen durch. Wichtige Faktoren für die Beurteilung der Marktattraktivität unter Konkurrenzaspekten sind darüber hinaus auch Informationen über die relativen Kosten, Preise und Qualitäten der Wettbewerber.

Eine zweite Ebene stellt die Ebene der Markteintrittsbarrieren dar. Für die internationale Marktauswahl wie auch Marktbearbeitung sind darüber hinaus auch Marktaustrittsbarrieren relevant. Wir unterstützen Sie im Rahmen von übernationalen Marketingstrategien dabei, Markteintrittsbarrieren abzubauen bzw. zu mildern oder wenn möglich, auch zu umgehen.